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首頁 > 長篇原創 > 勵志成功 > > 第三章 為實施流程管理做好準備
第三章 為實施流程管理做好準備 文 / 張國祥 更新時間:2012-5-30 11:07:19
 

流程管理實施過程中的障礙

雖然流程管理正被越來越多的企業認可或采用,但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想:老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的百姓思維。這三種習慣勢力極大地阻礙著流程管理的有效施行。

企業老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要,但企業其他組成人員的觀念和意識也同樣重要。特別是流程管理,涉及面廣、影響面大,任何個人都不能單獨推動或實施,必須企業全體成員上下一致、共同努力才有可能。因此只有企業全體成員觀念轉變、思想提高才有改變的可能。而封建主義正是流程管理最大的障礙。不徹底打倒封建主義,流程管理就永遠只能是愿望。

保持原狀,不作任何改變最好,因為任何改變都意味著付出努力。同傳統作斗爭是一件痛苦的事,改變已有的做法、改變現有的格局,總會有人受到沖擊,過去的權威會削弱,無節制的權力會被限制,自由自在會被取消。過去特殊越多,現在就會感到受到的限制越多。而流程管理正是這樣一件讓人痛苦的事情!

從我輔導過的企業來看,幾乎無一不受到痛苦的折磨。挺過來就是坦途,就是自由,就是進步;挺不過來,就是原地踏步,少數人會依然舒服,多數人會更加痛苦。因為沒有實施流程管理的企業總是少數人特殊,沒有明確的責任要負,有事可以推諉,有過可以諉人,多數人總是處于受欺壓地位,有你干的,沒有你辯的,出了問題總是干活的人倒霉。

搞流程管理不會有人說不好,因為分清責任、提高效率、降低成本、節省時間,沒有人不歡迎,沒有人不贊成!但隨著流程梳理與設計的深入,原先造成瓶頸或阻塞的環節紛紛暴露無遺,流程細化了,沒有人能夠逃避責任;責任明晰了,沒有人可以鉆空子。這應該是很好的事情啊。為什么依然有人反對呢?

流程管理必然要經過設計階段,設計好流程圖,并不等于馬上可以付諸實施。沒有付諸實施,就有流產的可能。如果流程管理流產了,特殊人物不就可以繼續特殊?責任模糊的不就可以依舊繼續模糊?在特殊人物看來,此時不反撲,等到流程圖完全付諸實施了,再來反對還來得及嗎?顯然在其沒有獲得通過之前,將其撲滅才是最好的時機。

流程管理如果夭折了,誰最開心?誰最痛苦?不愿意承擔責任的人一定會開心;為之付出心血的人一定會痛苦!由于流程不明責任不清經常受苦挨罵的員工會痛苦,花了錢的老板會痛苦,費了心思的咨詢師會痛苦。

由此看來,搞流程管理痛苦是必然的,不痛苦是偶然的。

我對張瑞敏的話更加深信不疑:實施流程管理,企業中高層是最大的阻礙,因為他們感到權力被削弱;也深刻地領會了華為任正非搞流程再造時的“削足適履”戰略。理解了一切偉大企業流程再造時發出的“不換思想就換人”的戰前動員令;更加佩服韓國三星前董事長李健熙在改造三星前喊出的“除了妻兒一切皆換”的決心和勇氣!

打造簡潔高效的企業運行流程

市場萎縮、消費疲軟、資金短缺……相信絕非一家企業的難題。如何破解市場困局,在實力相當、毅力相同的情況下,創新能力就成了取勝的關鍵。變革組織運行流程,實行流程重組,無疑是謀求企業發展的快捷方式之一。

經濟學家郎咸平教授2008年年底率先提出,國內企業要改變在全球產業鏈中6+1的地位,其中一項很重要的工作就是優化流程工序,提高產品附加值。郎教授慣于用通俗易懂的詞句解釋復雜的經濟現象或管理理論。他曾用總結優化大廚制作“魚香肉絲”的流程、提高飯店競爭力的例子,來說明流程優化對于企業發展的積極作用。其實郎教授所指的流程絕不僅僅是單一崗位做事程序的簡化優化,他強調的重點應該是戰略層面,即改變國內企業單一的資源消耗型加工模式,還應該在之前的產品研發,之后的物流、營銷等諸多環節取得話語權,從國際企業手中分得一杯羹。顯然這需要企業站在更大范圍、有更廣闊的視野來審視和調整企業組織的整體運行流程。

重構企業組織運行流程,可以不用資金投入,但是必須全體員工投入時間,而且還必須全體成員貢獻智慧。

企業組織的整體運行本身就是一個大流程,這個大流程包含了若干個二級流程,每個二級流程又包含了數個三級流程,三級流程又包含了數個四級流程,各個子流程的多少因企業而異、因行業不同。企業運行也遵循著一定的規律,有如天空星辰各有運行軌跡,如果偏離軌道,不是化作隕石,就被黑洞吞噬。如果企業機構重疊,流程一定不暢;如果部門職責交叉,勢必扯皮推諉;如果機構不全,崗位職責不明,流程運行就會中斷。提高企業組織整體運行效率,才能打造有競爭力的團隊。

研究發現企業是一個有機構成,是一個活的有機體,包括目標體系、組織架構、崗位角色、運行流程、企業文化五個部分。目標體系是企業的大腦中樞,組織架構是企業的肢體骨骼,崗位角色是企業的血液細胞,運行流程是企業的神經網絡,企業文化是企業的基因密碼,這五大部分的有機構成讓企業鮮活地展現在世人面前。

強調尋找企業組織簡潔高效的運行流程必須從系統分析企業組織的五大有機構成入手,任何一項都不可偏廢。從目標體系開始至企業文化結束,按先后順序逐步梳理五大部分各自在企業整體運行中所處的地位和作用、已形成的優勢和不足、與其他部分銜接是否順暢、找出薄弱環節,結合當前市場環境的變化,從戰略高度和持續發展的角度,重新設計企業整體運行的流程結構。在完成這一工作的前提下,補充、優化、完善企業整體運行機制,重新設計企業流程活動。在企業整體運行的流程結構和流程活動全部設計完畢之后,再一步一步落實流程責任設計。

這樣,簡潔高效的企業運行流程就初步打造完成。

 

企業負責人在流程管理中的作用

首先明確一個觀點,任何企業沒有負責人的首肯和支持,是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾·哈默在他的流程管理原則中特別強調:實施流程管理,企業負責人必須高瞻遠矚,否則就不可能有真正的流程管理。

這是因為流程管理是企業管理的變革,是對現行管理體制的革命或改善,牽涉到企業管理的方方面面,不僅企業全體成員的觀念要發生改變,以適應流程管理的方式方法更新,而且過去人們習以為常的請示匯報、扯皮推諉都將不再允許存在,企業運行讓流程說話,思考問題要用流程思考,而不是過去的“要聽領導發話”或等領導拍板。流程管理強調讓專業的人做專業的事,讓每一個崗位把所負責的事一次做對做好,強調信息現場處理,強調快速反應,而這一切的一切,其中任何一個方式或節點的改變,都必須有組織有計劃地進行設計,都必須得到參與崗位員工的認可,并最終得到企業負責人批準,才能執行或實施。

如果企業準備實施流程管理,而企業負責人卻置身事外,讓下面各部門主管各行其是,或是自覺自發、自我優化各自部門或崗位的流程,這多半是徒勞無益的。因為流程再造或流程優化,不徹底打通部門墻,不將企業各系統的事務工作進行通盤考慮,重新設計或規范,僅憑各部門的優化,其作用一定微乎其微,至多將現行做法梳理或記錄下來而已。因為每個員工(即使他身為主管)是無權也無膽對現行做法進行大刀闊斧地改革或調整的。除非企業成立項目小組,企業負責人用項目授權,以項目計劃書的形式給予項目小組成員優化設計的權力,并事先規定優化的標準或項目要達到的目標,否則任何個人的努力都將成為不合法,或因為沒有得到授權許可而無人配合。

因此凡是打算實施流程管理的企業,企業負責人如果不能參加具體的設計工作,但至少要主持或參與以下工作:領導項目小組、主持動員、審批流程、頒布實施。并在流程優化完成之后,授權專人負責流程執行的監督、檢查和指導、協調,確保流程優化成果得以貫徹落實。

流程對個人的影響

我們講流程管理的作用和意義,都是從企業立場出發,加上流程技術的運用有一定難度,造成企業實施流程管理的過程中遇到人為障礙不少。特別是職務越高的人,抵觸情緒越大。因為流程管理把責任劃分到了每一個崗位,平時陷于瑣碎事務工作的管理者,會感到大權旁落。假如職務高的員工一開始就抵制,讓流程管理工作根本就不能開展,那他們就繼續自己的權威與繁忙;假如企業流程設計工作已經全面展開,企業負責人決心已下,并且發出了不達目的不罷休的誓言,那我勸這樣的人還是不要成為障礙或絆腳石,免得新的流程運行起來,不知所措,這樣離被淘汰也就不遠了。

任何人在考慮工作時都不免首先想到自己的利益,考慮自己的地位、權力。考慮個人利益無可厚非,只要個人的利益實現不妨礙企業發展,你盡管考慮好了。假如想讓企業利益讓位于個人利益,那我勸你趁早別想。抵制流程管理的人,我想一定對流程管理給個人帶來的好處認識不足,而對流程管理對個人權力的削弱恐懼過度。

流程管理對企業的好處勿需重復,對個人的作用和意義如下:

●工作指南、責任明晰;

●交接有序、究責有據;

●建立崗位工作標準的依據;

●績效考核的依據,

●設計薪點的基礎;

●提高效率的快馬。

想想以上流程管理的作用對個人而言,哪一條不影響到個人?哪一條個人能躲避?任何事物都有兩面甚至多面性,個人能掌握流程管理、駕馭流程運行,就能如魚得水、如虎添翼,就能騎上流程快馬;假如個人不了解流程的運行方式,不知道工作中新的配合方式,當別人已經騎上流程快馬、箭步如飛的時候,自己可能還在徒步行走,或者是原地打轉,甚至深陷泥沼。

流程管理對個人的影響如何?如果我們概括一下,那就是:

    ●懂得崗位流程才能成為合格的員工;

●懂得本部門流程才能成為合格部門負責人;

●懂得全公司流程才能成為合格總經理。

如果一個企業實施了流程管理,再選擇管理崗位人選時,就很有可能要考核流程管理常識了,因為流程圖及流程說明文件已經成了工作中必不可少的工具和指南。

 
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