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首頁 > 長篇原創 > 勵志成功 > > 第七章 流程管理專家的項目體驗
第七章 流程管理專家的項目體驗 文 / 張國祥 更新時間:2012-5-30 11:09:03
 

基礎管理差的企業也能搞流程管理嗎?

 “流程管理不是大企業的專利,越是基礎管理差的企業越是需要進行流程管理。”有人問我“基礎管理差的企業能不能搞流程管理”時,我就這樣回答。那人把頭搖得像撥浪鼓似的,好像我在騙他。

身體越差的人越是需要健身,你不反對吧?他起先是點頭,然后又搖頭。他說,這先要看是什么人。有錢的人才能去健身,沒有錢的人怎么去健身?

算他說對了一半。沒有錢的人不能去健身房健身而已,難道不花錢就不能健身嗎?跑步、打拳、搓手……這些任何人都可以做的健身活動需要錢嗎?不需要!

是人都有身體運動,是企業就有流程活動。有流程活動為什么不需要管理呢?對流程活動進行管理,就能避免雜亂無章,就能提高工作效率。不去管理,就會出現拖拖拉拉、客戶不滿,最后內部員工互相扯皮,你不滿意我也不滿意。企業的基礎管理就會越來越糟糕。

問題是我們不知道怎樣進行流程管理啊?這才是問題的關鍵!

這里我們也會發現語言真是一個奇怪的東西。明明是身體運動,因為美其名曰“健身”,結果讓普通大眾敬而遠之,久而久之,以至忘記了自己原本也是可以健身——做身體活動的,由于人們把“健身”搬到了特定場所,并且沒有金錢兌換的會員卡,你就走不進去,由于不能隨隨便便去健身,竟然連健身運動也遺忘了。

流程活動與此類似。“流程”一詞在中國古已有之。當老外提出“流程再造”并且傳入國內之后,“流程管理”成了一個時髦的名詞,只有專家學者明白,普通大眾就不認識了,變得和“健身”一樣成了奢侈行為——不是錢多得花不出去的外企、國企,國內的中小企業是花不起這個錢搞流程管理的。

我們再拿“健身”說事,有錢人去健身房健身,錢少的普通人難道不能在家里健身——搓搓手、打打拳,到室外跑跑步?沒有錢而身體差的人是不是更應該注重身體運動?換個說法是不是更應該健身?

基礎管理差的企業,就如同身體差的普通人一樣更需要進行健身——實施流程管理!否則,基礎管理差的企業比那些健康的企業死得更快。

企業流程管理就是對跨部門多崗位的工作銜接分清先后秩序和明確界定責任。請問,有哪家企業不需要這種界定?有專家指導也需要企業員工參與,沒有專家指導企業員工只要有人組織一樣可以自主進行。

是人就需要健身,是企業就要進行流程管理。腸梗阻不及時疏通可能致人死亡,企業流程不暢不進行清理也會導致企業滅亡。

流程不明,責任不清

——高管們終于認識到流程管理的重要性了

現在不僅基層管理人員動起來了,企業高管們也著急了,趁我在下班時間后晚上加班前的空檔,接連與我交談,叮囑加快流程設計步伐、提醒重點流程不要遺漏,公司上下高度一致起來,這的確是意想不到的變化。

重視歸重視,能否厘清流程先后、區分責任大小、明確相互配合接點卻并不完全一致。這不,某分廠發生了員工斗毆事件,一名員工把另一名員工踢成重傷,傷者入院治療,踢人者被派出所帶走,就傷者醫療費的借支問題,分廠負責人與行政部負責人產生分歧,互不相讓,官司打到了總經理那里。

分廠負責人認為,行政工作由行政部統一管理,員工斗毆屬于違紀行為,應該由行政部管轄,故借支應該由行政部辦理。行政部負責人認為,員工違紀是行政部處理,但并不等于行政部要包攬一切,公司幾千人,分廠好幾個,如果每個分廠員工違紀產生的費用都由行政部借支,那行政部就不要干別的事情了。

總經理認為,管理員工是各單位負責人義不容辭的責任,單位發生員工違紀行為,其上級主管以及上級的上級都負有不可推卸的責任。行政部處理違紀員工也是在各單位協助下進行。沒有各單位負責人對違紀事實的確認,行政部憑什么處理員工?行政部對違紀員工的處理,并不意味著各單位負責人對員工管理責任的放棄或轉移。員工工作業績、工作成果,單位負責人可以分享,員工的錯誤單位負責人就沒有責任了?員工違紀的管理責任,單位負責人往行政部推;員工產品質量問題,難道也往品質部推不成?品質部判定品質責任同行政部判定違紀責任是一個道理。糾正品質不良、管好員工行為,都是各單位負責人分內責任。行政部負責人與各單位負責人對違紀員工的處理應該是同一流程上不同節點的分工不同。

總經理一番分析闡述之后問我,張老師說對嗎?

說得對極了!如果我們用流程圖描述下來,讓每一個接點與節點銜接清楚,每一個崗位做什么事明明白白,分歧就會大大減少,溝通也會方便快捷。這就是流程管理的好處和意義所在。

總經理終于由懷疑派變成了堅定的支持者,這對企業接下來來全面實施流程管理無疑會起到極大的推動作用。

基層管理人員的勁頭也上來了,上下重視,我的信心也更足了。

打造帶不走的專家團隊

——系統設計師的作用

拖延一個月之久的系統設計師小組終于獲準成立,為項目的順利推進掃除了障礙,也奠定了基礎。

系統設計師小組遲遲不能獲準成立的原因有二,一是部分管理人員等級觀念根深蒂固,對我從基層管理人員中選拔系統設計師表示反對;二是管理者自身水平低下,不能勝任系統設計師工作,不了解系統設計師在項目中的地位和作用,又不虛心請教,不主動溝通,硬是阻攔著不讓系統設計師小組產生。

這也印證了我們前面說過的話,項目阻力大多來自上層,來自權勢人物。

這次系統設計師小組終于獲準成立,還得虧了我們公司總裁陳先生。如果不是他出面斡旋,不是他用自身的影響力進行溝通,不是他借助上層管理人員的虛榮,這事還真不知要拖延到何時!

沒有系統設計師小組,也就是說沒有系統設計師,我這個首席專家就總在企業搞地下工作——溝通也好、布置工作也罷,只能進行單線聯系,工作效率大大降低,項目效果也會大打折扣。

當然,這并不是說我在這個項目進行過程中沒有起作用。關于系統設計師成立的文件和人選建議,我可以說三易其稿。最初,我按照選人“三原則”(會電腦、有能力、敢說話),自主選拔了三十余人的系統設計師,不獲通過。第二次,我不提出具體人選,只提人選選拔的建議,讓高管們自定,他們不知道系統設計師干什么也擱置。第三次,我折衷提出人選建議,讓高管們自身擔任系統設計師,讓他們自己挑選設計員(稱呼不重要,有人干活才是王道),高管們仍然以我不知道我能干什么為由,往后拖延。這才逼得我不得不請陳總出面。

企業終于同意成立系統設計師小組了,這是一個可喜的起步!

系統設計師是干什么的呢?我對高管們進行了如下解釋:系統設計師按項目推進要求,承擔項目專家組交辦的系列設計任務。這任務包括:信息收集與整理,流程梳理與優化,標準擬訂與征求意見,制度草擬與征求意見,薪酬調查與參與計算等等。總之,他們只是在專家指導下拿出初步方案草案,征求相關崗位員工意見,特別是主管領導意見,是專家與企業各層人員溝通的橋梁和紐帶。系統設計師只是出方案草案,沒有決定權,他們所設計的任何草案都要經過反復修改、討論,補充完善,才能呈報審批。系統設計師不會對現有管理人員構成任何威脅,但會成為現有管理者未來強有力的競爭者,他們是項目結束后,企業帶不走的專家團隊。

咨詢項目最終成功與否的標志,不是多少文件、多少流程、多少制度、多少有形成果,而是有多少人真正掌握了專家帶來的先進管理理論與技術方法。比如說,大家津津樂道的流程,到底什么才是企業“務實、獨特、簡潔、高效”的流程?既要靠他們設計出來,也要靠他們培訓、推動。否則項目專家組一旦撤離,那些漂亮的規范、標準、制度、流程,誰來維護?誰來跟蹤?誰來持續改進、優化?難道說要專家在你企業駐一輩子不成?

說到底,咨詢項目成功的最根本標志,就是為打造了企業帶不走的專家團隊!

真誠和專業的力量

——流程管理技術講座感悟

期盼已久的流程管理技術方法講座終于舉辦了。課前總經理的開場動員、董事長的意義闡述,為課程的推出作好了濃墨重彩的鋪墊,加上我本人駕輕就熟的講課藝術、密切聯系企業實際的生動剖析、現場制作的指導方法,讓企業中高層管理人員和系統設計師成員如飲甘露。董事長的雄心壯志、總經理的縝密安排和講課內容一起互相配合,相得益彰,贏得了與會人員一次又一次熱烈的掌聲。

深入聯系企業實際,密切關注企業人員聚集熱點,通俗易懂的語言、簡潔實用的方法,終于打消了之前眾人對我們咨詢團隊能力的懷疑、對流程管理技術本身的懷疑。大家終于見到了與企業實際緊密相聯的流程圖,大家終于對管理的力量或流程的魅力有了初步的認識。大家仿佛看到了打通企業多年不暢的溝通瓶頸之后的曙光、仿佛找到了治療企業管理頑癥的良方。大家似乎看到了企業未來發展的康莊大道,紛紛摩拳擦掌,欲在將來企業流程優化設計的進程中一顯身手。

當董事長發出打造本行業一流管理水平的號召時,在場的所有人員都有熱血沸騰的感覺;當董事長在講課結束時,再次表示,誰如果成為項目的絆腳石,我將義無反顧地將他搬開,而不考慮他資格多老、功勞多大、水平多高。為了企業的發展,為了全體員工,我們必須改革落后的管理,我們必須接受全新的管理理念,打造公開、公正、透明、高效的管理體系!我感到了前所未有的鼓舞!我情不自禁地表達了要把本項目打造成中國最富實效的咨詢案例之一的愿望——這也是我一貫的夢想!

回想之前為了開展培訓而展開的艱難的溝通歷程,看到今天講課的熱烈反響,我覺得之前所有的努力沒有白費,之前的付出和堅守都有意義。不假思索的應承,遠遠比不上,經過溝通、交鋒、爭論之后的認同!咨詢不是圖項目開展得一帆風順,而是圖創新觀念與創新方法的深入人心。如果企業人員在不理解的前提下,一味按照咨詢團隊的要求“完成任務”,我想那一定不是理想的咨詢,那一定不會有智慧的碰撞,更不會有智慧的火花,更不會有持續的發酵。按部就班地“完成任務”,除了滿足于文件的齊整、流程的光鮮、方案的美觀之外,不一定會對企業帶來真正的改變!沒有觸及靈魂的震撼、沒有充分的互動、沒有辯論和交鋒,就不會有咨詢項目的真正落地。企業管理始終都是企業管理人員的每日每時的應對應變活動,如果沒有對管理理念的認同、沒有對管理技術方法的完全掌握和熟練而綜合的運用,孤立的概念、零星的方法對企業人員是沒有幫助的。企業需要的永遠是具體問題的具體解決之道,而不是僵死的教條。咨詢團隊如果不顧企業人員的感受或接收能力,而是一味強行推廣咨詢方案或咨詢成果,是注定危險的,結果往往也會徒勞無功。

任何事情都應該按計劃有步驟推進,但如果忽略了計劃執行者的主觀感受、客觀環境、實際接受能力,則一定會出現“強扭的瓜不甜”的結局。

咨詢最根本的目的是幫助企業成員進步,并且是幫助全體成員進步、不是一兩個人的進步。在全員參與的前提下,計劃提前完成也有可能,但為了完成計劃而開展工作,出發點本身就是錯的。

我始終認為,改變觀念比引進方法困難,而一個人如果他的觀念進步了,他的方法也一定會不斷進步。

今天的講課成功舉辦是緣于我們咨詢專家團隊的真誠,講課內容的成功是緣于我的專業精通與方法實用。真誠是因為我們以幫助企業長遠發展為目標,而不是為了短期利益迎合企業高管。

課后,企業元老級的高管雙雙走進我們專家組辦公室表示祝賀;隨后總經理打電話邀請我們專家組共商下一步更廣泛的宣傳動員工作的布置。在我們與總經理交談中間,董事長也從開車途中打來電話,提醒總經理安排更進一步的大范圍培訓——企業高層的相互支持是我們項目成功的前提之一。

所有的不滿都在這一刻化為喜悅、所有的努力都在這一刻變成下一步工作的動力!

當別人不了解你的時候,就有理由懷疑;當你沒有讓別人認識你的時候,即使是金子也不會閃光!

專業、堅守、真誠、耐心永遠是事業成功的必備素質。

流程不為個人而設

——不要把自己置于特殊位置

流程設計已經進入修改審核階段,不過項目組秘書們反映的情況卻不容樂觀,不少人在設計或審核流程圖時,總是站在部門立場上甚至個人立場上思考,說得好聽一點的,講自己部門特殊,說的直接一點的講自己崗位特殊。雖然董事長在不同層次的會議上作過三次動員,要求全體管理人員高度重視流程設計與審核工作,雖然在大會上人人舉手表態贊成支持,可一遇到具體問題,個人主義的尾巴就暴露無遺了。這成了我們項目推進的最大阻力。

項目開始之初,我就提醒過企業負責人,企業改革最大的障礙除了權力之外,就是傳統做法和習慣思維。“我們就是這樣做的!”這句話常常成為抵制變革的口頭禪。沿用傳統做法,最省事;而改變總是痛苦的。

沒有誰愿意主動改變,往往是被迫改變。因為不改變意味著落后,不改變意味著被淘汰。革命革到自己頭上,不痛苦是不可能的。怎樣迎接挑戰、迎接改變,成了檢驗管理者是否真正以企業利益為重還是以個人利益為重的試金石。我們不反對追求個人利益,我們反對的是以犧牲企業利益成就個人利益。如果你把自己置于特殊地位,我們就有理由懷疑你居心不良,因為搞特殊就意味規則的破壞,搞特殊就意味著效率的損失,搞特殊就意味著大多數人的權益受到踐踏。

搞特殊的具體表現如下:借口我的部門特殊,不參與項目組交辦的流程圖設計任務;借口我的部門特殊,不明確界定流程的具體活動,以模糊工作界限,為自己以后推卸責任留下方便;借口我的工作特殊,不與人配合,拒絕別人的檢查,當工作中需要其提供配合時,往往要讓對方通過公司領導單獨指示,才極不情愿地應付一下。有的人甚至把工作細分當成了對自己的監督而拒絕。結果讓項目的推進變得異常復雜,每一步都得企業老板推動或要專家溝通。

讓每一個人積極參與,讓每一個人明白參與是我們的理想,但是如果有人不自覺,我們不能總是等待,時間不等人,我們必須采取行動,否則,項目被無限期推遲下去,不僅企業負責人不答應,我們專家組也不能長期容忍。為此,我們項目組決定每天在企業局域網上公布項目進度,對各系統負責人跟蹤、配合的任務進度與完成數量排序公告。以期引起全體管理人員的真正重視。

對阻礙項目進程的人,我們必須要求企業負責人采取行政手段,給予批評、處罰、降職甚至開除處理。否則,我們無以向全體企業員工交待,也無以對自己的良心負責。

我們推行企業規范化管理,就是要掃除特殊崗位、清理特殊安排,讓企業全員的活力迸發,讓大眾的激情迸發。不論你原來的職務有多高、不論你原來的資歷有多老,如果你成為企業改革的障礙,成為企業發展的絆腳石,我想除了你被踢開,別無選擇。因為董事長的決心已下,而我們專家組決心更大。

畫流程圖原來如此簡單!——與企業員工交流的感悟

在企業管理中,任何事情,只有分工到人,明確完成時間,告知完成方法,員工就會努力完成。這次流程圖設計任務分配又一次證實了我的觀點正確,方法可行。

在企業管理中,還有一條很重要的經驗,那就是發動群眾,讓員工廣泛參與,再多的工作都可快速完成,再繁雜的困難都可逐步解決。

這次流程圖設計任務的分配先前可謂一波三折,在由誰主設計上反復研究,有時甚至激烈爭吵,因為有人把設計流程圖當作了權力分配,工作也被延誤多日,人員幾次變動才得已敲定。

而人員一旦確定之后,我們項目組連夜就將任務分配到人,并且限定了完成時間。同時告知全體設計人員,有問題可以隨時與專家組成員溝通,即使天天加班、每晚凌晨也奉陪到底。

任務分配到人以后,工作進展出奇地順利。第二天有人電話探討,第三天就開始出現排隊請教的可喜局面。而其中一個小組所承擔的設計任務不僅草擬工作完成,而且同我的討論修改也在昨晚順利作結。

每一個來找我討論修改的員工,來時無不帶著愁苦的表情,走時沒有不是興高采烈的。用他們自己的話來說,就是,苦思苦想不知何處下手,好不容易開了頭,卻又不知如何往下連接,磕磕碰碰拼湊出來,左看不完整,右看不清晰,真是愁死人。沒想到找張老師一請教,事還是那個事,圖還比我們畫的簡潔,可是讓我們感到事情就是這么做的,而且仿佛一切都出自我們口中。對照張老師指導我們畫出的流程圖,突然感到畫流程圖原來如此簡單!

這就叫“不識廬山真面目,只緣身在此山中。”流程圖就是把你們工作順序的先后銜接、責任崗位的相互交接描述出來,而不是其它。只要你對工作過程是清楚的,你就可以畫好流程圖。只不過你們自我設限,把流程想得過于復雜、過于高深而已。只要你們消除心中的恐懼、克服畏難情緒,著眼于工作本身,你就會覺得事情本來就這么簡單。同我交流過的員工欣然接受。

這就是豁然開朗的感覺,這就是苦苦思索未得,經人點撥,突然靈光閃現,仿佛多年尋找未得,突然柳暗花明的感覺。這就是智慧的升華,這就是啟發引導的結果。好的管理、好的指導,都不是越俎代庖,而是“不憤不啟,不悱不發”,而是激發員工熱情,點燃員工的存儲在腦中的智慧火花,集中員工已有的經驗,喚醒員工的創造力。

不僅畫流程圖不復雜,而且找到了正確的方法,管理也不復雜。

流程管理不能一蹴而就

誰都知道這樣一句俗語:羅馬不是一天建成的。流程管理是一種全新管理方式,流程圖只是其中重要的工具之一。如果妄想流程圖一畫,工作就能按部就班地開展,不說是無知,也可以說是太天真!

我到任何地方任何企業講課,從來不敢吹噓流程管理一做,管理萬事皆休。因為我深知流程管理只不過是現代管理的基礎而已。流程優化有前提,優化之后有后續配套工程,管理從來不是孤立的。概括地說管理靠制度、流程和企業文化。那么如何保證制度執行?要流程。如何保證流程到位?靠責任到位。如何保證責任到位?靠績效考核。如何保證績效提高?靠薪酬政策。是不是有了這一切,工作就能完全正確做到位?答案仍然不確定!要讓企業的一切制度規范、標準、流程全面貫徹落實,必須建設培育積極向上的企業文化。特別是對一個經營有年,規模較大的企業,更是如此。任何單一解決方案都會有不足。一個健康發展的企業必須打造卓有成效的管理體系。

建立健全管理體系必須選擇突破口,必須有一個起點。這個起點可以是企業文化,可以是規章制度,也可以是績效考核,還可以是薪酬重建。選擇什么作為突破口都可以,完全因企業而異,并無一定之規。而一旦企業作出選擇,就必須上下同心,集思廣益,共同推進,而不能半途而廢。半途而廢比不開始更糟糕。

管理改善幾乎沒有一種一勞永逸的辦法,這就如同建筑大樓一樣,必須先框架再裝修;必須一磚一瓦、一鍬一鏟逐漸完成,不可能像做產品,倒個模具快速復制。

對于自己不清楚的事情,最好的做法就是按明白人的做法去做;對于自己不懂的事情,就是邊做邊學。而不能懷疑一切。更不能因為不懂就阻止別人去做。在管理改革中,最可怕的就是拿自己的失敗來懷疑別人的成功。你做不到的事情,并不意味著別人做不成!你不敢做的事,并不代表別人也不敢做!

管理需要智慧,更需要勇氣,要勇于對保守落后說不!

總是有這樣一批人,害怕改變、害怕承擔責任,害怕自己地位不保,害怕自己適應不了新的管理方式,害怕新人取代自己。我在企業咨詢中,時常遇到這類人以各種各樣的借口、各種各樣的方式阻礙項目進行。我從不向這類人低頭!因為我的不少同行遇到這類人或這類事就退讓了,結果項目效果大打折扣。

幫助企業改變、幫助企業員工進步永遠是我咨詢的目標。那種偷工減料的做法,我不會接受,那種只賣方案不問能否執行的做法,我照樣不接受!照搬照抄是懶漢,復制方案是混蛋。

流程管理是管理改善的基礎,是一個重要的開端,但并不是全部。要想見到流程管理的效果至少還要等到運行一段時間之后才能初見分曉。畫幾個流程圖,就想解決管理中存在的全部問題,無異于天方夜譚。

行百里者半九十。流程圖設計優化工作馬上就要進入尾聲,我們很快就要看到勝利的曙光。堅持就是勝利!

 
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